Ecco un articolo per creare un piano strategico di successo, per chi pensa che la sua attività possa dare di più e cerca un ruolo attivo nello sviluppo del suo business.
Partiamo dal presupposto che pianificare, tutti lo sappiamo, è noioso: trasmette un senso di immobilismo, richiede una gran concentrazione e non lo percepiamo affatto come qualcosa di divertente, ma piuttosto come uno sforzo, di cui a breve termine non vediamo nemmeno il beneficio. Tuttavia, è proprio la pianificazione che mette in luce la possibilità di fallimento e accende in noi la necessità di proteggerci creando un piano B. Diversamente verremmo colti di sorpresa, travolti dagli eventi.
Il primo step di un piano strategico di successo è la raccolta dei dati: su te stesso, sulla tua organizzazione, sul mercato di riferimento, sui competitor …Il fine? Descrivere dove sei oggi, ovvero il tuo status quo, e definire dove vuoi andare domani e come desideri arrivarci. Il dettaglio conta, quindi analizziamo alcune di queste minutezze.
1. Chi è il nostro cliente?
Dobbiamo immaginarci il nostro “cliente tipo” per creare quello ideale che vorremmo avere. È fondamentale definire il nostro target se vogliamo individuare la strategia di sviluppo migliore.
2. Che ragione ha di esistere un business come il mio?
Si tratta forse della domanda più ardua a cui rispondere, ma anche di
quella che è a fondamento della strategia meglio studiata.
3. Che valore aggiunto creiamo?
Non si tratta solo del bene o del servizio che produciamo/offriamo, ma del plus che la nostra attività rappresenta per il nostro cliente.
4. Chi sono i nostri competitor?
È importante notare che ai competitor diretti spesso si affiancano anche quelli meno visibili e quindi più insidiosi che offrono prodotti/servizi alternativi al mio business. Capire con chi mi confronto è alla base di una pianificazione corretta.
5. Cosa ci distingue dai nostri competitor? E in particolare, in cosa siamo più bravi di loro?
Spesso se eccelliamo in almeno una o due attività, il nostro business può essere considerato di successo, anche se in tutto il resto siamo mediocri. È dunque essenziale capire quali sono queste attività e quanto siamo davvero bravi a svolgerle.
È inoltre importante definire cosa ci differenzia dai nostri concorrenti, e non solamente nella produzione di un bene o nell’offerta di un servizio in quanto tale, ma anche in riferimento al processo che metto in atto per arrivare a creare un prodotto finito o per trasmettere un
servizio. È proprio qui che valutiamo la produttività del nostro business.
6. Come immagini la tua azienda tra 4/5 anni e come pensi di arrivarci?
È un momento importante: il business non si struttura solo su ciò che i dati e le informazioni attuali possono restituirmi della mia situazione presente e futura, ma anche sulle mie aspettative e sui miei desideri.
Per raggiungere il mio scopo è però necessario mettere in atto una serie di cambiamenti che ti permettano di arrivarci. Ciò potrebbe coinvolgere diversi aspetti, come l’inserimento di nuovi processi, l’acquisizione di nuove aree di lavoro/ uffici, modifiche a
livello di personale e tra i partner. Tutto va pianificato, affinché avvenga al giusto momento e nel modo corretto in un arco di tempo da qui a cinque anni.
7. Come puoi tenere traccia dei
progressi, e chi è responsabile per il raggiungimento di ogni obbiettivo
intermedio?
Ciò che è misurato, ovvero determinato dalla possibilità di trarne dei dati, è stato fatto: seleziona dunque con attenzione le informazioni importanti e tienine traccia attraverso
una reportistica puntuale e con una frequenza tale da poter eventualmente
intraprendere le necessarie azioni correttive.
Ogni azione deve inoltre essere associata ed associabile ad una persona specifica che ne sarà responsabile: questa sarà incaricata di redigere i report indispensabili secondo la frequenza concordata, al fine di verificare i progressi fatti e i target raggiunti.
La ricetta è un giusto mix di pianificazione dei processi, individuazione degli attori e verifica degli step intermedi. Una figura super partes è la ciliegina sulla torta, in quanto potrà
guidare il processo di sviluppo con la giusta oggettività e distanza, per via dell’assenza
l’assenza (spesso) delle abilità necessarie per dirigere una simile operazione
all’interno del team aziendale.
